Työhyvinvointi rakentuu pienistä arjen muutoksista – Näin Mieliteon muutosvalmennus muutti pohjoissavolaista työelämää

Elokuussa 2026 päättyneen Työ ja mielen hyvinvointi – Mieliteko 2.0 -hankkeen muutosvalmennuksissa pohjoissavolaiset työyhteisöt pysähtyivät tarkastelemaan kiirettä, palautumista ja keskinäistä vuorovaikutusta.

Muutosvalmentajien tärkein havainto oli yksinkertainen: pysyvä muutos ei synny niinkään valmiista mallista, vaan siitä, että ihmiset pääsevät itse tunnistamaan tarpeensa ja rakentamaan ratkaisuja omaan arkeensa.

Teksti ja kuvat: Markus Laakso
 

TYÖPÄIVÄ TÄYTTYY palavereista, viesteistä ja keskeytyksistä. Ruokatauko saattaa jäädä väliin, työasiat seurata kotiin ja vaikeat kysymykset odottavat sopivampaa hetkeä, jota ei ehkä koskaan tule.

Työ ja mielen hyvinvointi – Mieliteko 2.0 -hankkeen Kuopion kaupungin tiimin toteuttamissa muutosvalmennuksissa samat ilmiöt toistuivat työpaikasta ja toimialasta riippumatta, mikä käy ilmi hankkeen muutosvalmentajien laatimasta raportista.

Työhyvinvointi, mielen hyvinvointi ja jaksaminen rakentuvat jokapäiväisessä arjessa.

Raportin mukaan valmennuksissa nousivat esiin jatkuva kiirepuhe, pysähtymisen vaikeus, työn ja vapaa-ajan rajojen hämärtyminen, konfliktien välttely, sisäisen viestinnän ongelmat sekä vaikeus ottaa hankalia asioita puheeksi. Myös globaalit tapahtumat ja konfliktit sekä pitkittynyt epävarmuuden tunne koettiin kuormitustekijöiksi.

Muutosvalmennukset eivät tarjonneet valmista, ulkopuolelta tuotua ratkaisua, vaan niiden lähtökohtana oli ymmärrys siitä, että työhyvinvointi, mielen hyvinvointi ja jaksaminen rakentuvat jokapäiväisessä arjessa: ihmisten ajattelussa, keskinäisessä vuorovaikutuksessa, työn rytmissä sekä siinä, miten omat ja toisten tarpeet tunnistetaan.

Sama malli ei sovi kaikille

Muutosvalmennukset suunniteltiin työpaikkojen omista lähtökohdista. Organisaatio määritteli valmennukselle tavoitteen, mutta myös osallistujat pääsivät vaikuttamaan käsiteltäviin teemoihin. Näin pyrittiin vahvistamaan osallistujien motivaatiota ja sitoutumista heti prosessin alusta lähtien.

Valmennusten toteutustavat, kestot ja ryhmäkoot vaihtelivat organisaatioiden tarpeiden mukaan. Tyypillinen kokonaisuus koostui seitsemästä puolentoista tai kahden tunnin tapaamisesta tai viidestä kahden tunnin tapaamisesta.

Erilaisilta vaikuttavien haasteiden taustalla oli usein sama perustarve.

Useimmiten mukana oli yksi 8–14 henkilön lähityöyhteisö, mutta suurimmissa yhteisissä tapaamisissa saattoi olla yli 70 osallistujaa. Kohtaamisissa suosittiin lähitapaamisia, mutta osa valmennuksista toteutettiin etänä tai lähi- ja etätapaamisten yhdistelmänä.

Ensimmäisellä kerralla osallistujat valitsivat valmennuksen painopisteiksi esimerkiksi palautumis-, vuorovaikutus-, tunne-, muutos- tai itsensä johtamisen taitoja. Työskentelyn aikana muutosvalmentajat huomasivat, että erilaisilta vaikuttavien haasteiden taustalla oli usein sama perustarve: kuormituksen sääteleminen ja omien rajojen tunnistaminen. Palautuminen ja stressin ymmärtäminen nousivat esiin silloinkin, kun työyhteisön alkuperäinen tavoite liittyi esimerkiksi vuorovaikutukseen tai työn herättämiin tunteisiin.

Tauko voi olla työhyvinvointiteko

Valmennuksissa laajat käsitteet, kuten työhyvinvointi, purettiin pieniksi, havaittaviksi teoiksi.

Yksi valmennusten toistuvista harjoituksista auttoi osallistujia kuuntelemaan omaa vireystilaansa. Sen avulla harjoiteltiin stressin merkkien tunnistamista, vireystilan luonnollisen vaihtelun ymmärtämistä sekä tietoisempien valintojen tekemistä palautumisen ja työtehtävien aikatauluttamisen suhteen.

Osallistujat rakensivat niin kutsuttuja taukotarjottimia.

Monilla työpaikoilla pysähdyttiin tarkastelemaan myös taukoja. Osallistujat rakensivat niin kutsuttuja taukotarjottimia eli erilaisiin tilanteisiin sopivia tapoja tauottaa työtä, säädellä vireystilaa ja palautua työpäivän aikana. Samalla keskusteltiin siitä, millaisia taukoja työyhteisössä pidetään hyväksyttävinä ja miten työkaveria voidaan tukea tauon pitämisessä.

Valmennuksissa havaittiin esimerkiksi tilanteita, joissa työntekijä osallistui yhteiselle lounaalle, vaikka olisi kaivannut jatkuvien palaverien ja asiakaskohtaamisten keskellä hetken yksinoloa. Kun erilaisista tarpeista puhuttiin avoimesti, myös niiden ilmaiseminen ja hyväksyminen helpottuivat.

Lupa puhua muutakin kuin asiaa

Muutosvalmennusten merkittävin hyöty liittyi ajattelutavan muutokseen. Osallistujat pysähtyivät tarkastelemaan omaa toimintaansa ja työyhteisön käytäntöjä aiempaa tietoisemmin. Samalla työkaverit tulivat tutuiksi, kun keskusteluun nostettiin asioita, jotka olivat läsnä arjessa mutta jäivät tavallisesti sanomatta.

Palautteissa merkitykselliseksi koettiin jo se, että työkaverin kanssa sai puhua ilman suorittamista. Valmentajien havaintojen mukaan tiivistynyt tahti ja monipaikkainen työ on tehnyt vuorovaikutuksesta aiempaa asiakeskeisempää. Sähköpostin tai viestin kirjoittaminen saattaa tuntua luontevammalta kuin kasvokkainen keskustelu.

Arkinen rupattelu voi rakentaa yhteisöllisyyttä ja auttaa ihmisiä tutustumaan toisiinsa.

Siksi arkinen rupattelu ei ole työstä irrallista ajankulua. Se voi rakentaa yhteisöllisyyttä ja auttaa ihmisiä tutustumaan toisiinsa. Valmennukset saivat osallistujat tarkastelemaan uudella tavalla esimerkiksi yhteisiä lounaita, kävelykokouksia ja virkistyspäiviä osana työhyvinvointia.

Myös vaikeiden asioiden puheeksi ottamista sekä palautteen antamista ja vastaanottamista harjoiteltiin. Manual of Me -harjoituksessa osallistujat täydensivät lauseita, kuten ”Haluaisin saada enemmän palautetta…” ja ”Keskustelen mielelläni töissä…”. Tarkoituksena oli vähentää olettamista ja auttaa työtovereita ymmärtämään paremmin toistensa tarpeita ja tapoja toimia.

Vaikutus näkyi myös mittauksessa

Valmennusten vaikuttavuutta arvioitiin positiivisen mielenterveyden SWEMWBS-mittarilla. Ennen valmennusta kyselyyn vastasi 432 osallistujaa ja valmennuksen jälkeen 194 osallistujaa. Mittarin keskimääräinen tulos nousi alkumittauksen 23,54 pisteestä 24,82 pisteeseen. Raportin mukaan loppumittauksen tulos ylitti myös suomalaisen keskiarvon 24,1.

Anonyymeissa palautteissa toistuivat erityisesti pysähtymisen ja itsereflektion mahdollistuminen, vertaistuen ja yhteisöllisyyden vahvistuminen sekä käytännölliset työkalut hyvinvoinnin ja vuorovaikutuksen tukemiseen. Osallistujat kuvasivat muutosvalmennuksia myönteisinä, voimaannuttavina ja konkreettista muutosta tukevina prosesseina.

Tulos ylitti myös suomalaisen keskiarvon.

Kaikki kokemukset eivät olleet samanlaisia. Osa osallistujista olisi toivonut lisää tapaamisia, osa piti kokonaisuutta liian pitkänä. Toiminnalliset ja pelilliset harjoitukset saivat kiitosta, mutta kaikki menetelmät eivät palvelleet kaikkia osallistujia. Raportissa todetaan avoimesti, että osa sai valmennuksesta runsaasti käyttökelpoisia työkaluja, kun taas osa koki kokonaisuuden ajanhukaksi.

Työpaikkojen kanssa myöhemmin käydyissä loppukeskusteluissa havaittiin kuitenkin muutoksia arjessa. Hyvinvoinnista ja jaksamisesta puhuttiin aiempaa avoimemmin, vaikeita asioita uskallettiin ottaa esiin ja taukoihin sekä palautumiseen kiinnitettiin enemmän huomiota. Esihenkilöt kertoivat tunnistavansa työntekijöiden erilaisia tarpeita paremmin ja kokevansa asioiden puheeksi ottamisen aikaisempaa helpommaksi. 

Oivallus ei takaa muutosta

Muutosvalmentajien työ toi esiin myös valmennusten rajat. Yksittäinen työntekijä ei voi yksin vastata koko työyhteisön muutoksesta.

Oivallusten pysyvä juurtuminen riippui siitä, tukivatko työpaikan rakenteet ja käytännöt pysähtymistä ja yhteistä keskustelua. Merkitystä oli myös sillä, ottiko esihenkilö asian edistämisen omakseen vai jäikö valmennus irralliseksi pyrähdykseksi muun toiminnan keskelle.

Tähän tarpeeseen vastattiin hankkeen loppuvaiheessa Mielitekolähettiläs-toiminnalla. Hankesuunnitelmassa puhuttiin alun perin muutosagenteista, mutta nimitys vaihdettiin lähettilääksi. Muutoksella haluttiin korostaa sitä, ettei tehtävänä ollut valvoa tai viedä muutosta työyhteisöön ylhäältäpäin, vaan vahvistaa hyvää esimerkin, jakamisen ja yhteyksien rakentamisen avulla.

Pysyvä juurtuminen riippui siitä, tukivatko työpaikan rakenteet pysähtymistä ja yhteistä keskustelua.

Lähettilästoiminnassa työyhteisöt tarkastelivat nykytilannettaan, toteuttivat konkreettisia kokeiluja ja pohtivat, miten toimiviksi havaituista käytännöistä voidaan rakentaa pysyvä osa arkea. Hankkeen aikana toteutettiin neljä lähettiläsryhmää.

Keskeiseksi nousi ajatus pienimmästä mahdollisesta askeleesta: mitä työpaikalla tehdään jo nyt, mitä tavoitellaan ja mistä voidaan tunnistaa, että suunta on oikea?

Lähettiläsvalmennusten palautteissa hyödylliseksi koettiin oman toimijuuden vahvistuminen sekä sellaisten työkalujen saaminen, joita voi käyttää toistuvasti erilaisissa tilanteissa.

Muutos alkaa siitä, mikä jo toimii

Muutosvalmentajien johtopäätös on lopulta rohkaiseva. Työhyvinvoinnin vahvistamisen ei tarvitse alkaa suuresta uudistuksesta. Joskus ensimmäinen askel on tehdä näkyväksi kaikki se hyvä, mitä työpaikalla tehdään jo nyt.

Muutos ei tapahdu vain kertomalla ihmisille, mitä heidän pitäisi tehdä.

Tietoa mielen hyvinvoinnista ja työssä jaksamisesta organisaatioissa jo on. Vaikeampi kysymys on, kuinka tieto muuttuu ihmisten toiminnaksi, työyhteisön käyttäytymiseksi ja arkisiksi käytännöiksi. Siihen työpaikat tarvitsevat raportin mukaan tukea ja rinnalla kulkemista.

Muutos ei tapahdu vain kertomalla ihmisille, mitä heidän pitäisi tehdä. Se alkaa, kun ihmiset ymmärtävät omaa toimintaansa, saavat luvan pysähtyä ja pääsevät itse rakentamaan työyhteisönsä käytäntöjä. Pitkäjänteisesti ja osallistujalähtöisesti toteutettu valmennus voi vahvistaa sekä mielen hyvinvointia että työssä jaksamista.

Lue koko raportti Katso muutosvalmennuksen tulosvideot

Tiivistelmän laatimisessa on hyödynnetty tekoälyä.